在商言商，當我們要為企業進行數位轉型（Digital Transformation，Dx）時也必須重視 ROI（Return On Investment，投資回報）的計算，找出客觀數據作為企業投入的重要支撐。不過由於數位轉型的專案性質相對複雜，若僅以 ROI 作為評量基準會造成失真。如何找到正確的數據並與未執行前進行比較，將會是每一位預計啟動 Dx 專案者都應重視的課題。
確立數位轉型目標性質
首先，將目的確立：解決現有問題、或創造不同機會；通常，現有問題解決的過程，往往也是新商機萌芽的契機。Dx 轉型工程不一定非得導入全新系統，有時透過現有科技我們同樣能滿足需要（有時是原業務管理人員未能真正理解現有系統而致問題產生）。
舉例來說：Covid-19 在 2020 年爆發以來，聚餐成為一個必須看確診數字的行為，而稍微謹慎者甚至會選擇自己烹煮或外帶。腦袋轉速快的業者很快將腦筋動到外送上，如：過往鮮少提供外賣或外送服務的五星級酒店餐廳擴大餐點內容豐富度同時加強 Reach Out 開始提供外賣及外送服務，讓自家業績維持、開發出過往不常有的穩定營收項目。腦袋轉速快的業者還真不少，列舉部份讓你知道一下：
- 晶華國際酒店 - 訂購後，於台北晶華一樓外帶餐車取貨
- 台北寒舍艾美酒店 - 三天前預訂，每次訂購最少 20 份，並可提供外送服務（車資另計）
- 台北福華飯店 - 免費停車，訂購後 20min 取餐
- 喜來登大飯店 - 五星料理輕鬆饗，三天前預訂，首次訂餐獨享 20% off 優惠（限一組）
- 故宮晶華 - 故宮美食在家吃，每日 11:00 或 17:00 前致電傳真訂購資料，訂購品項達 5 個便當或合菜訂購金額達 NT$680 即可外送
案例裡，作為改變主力的餐廳未必有需要立即添加數位科技，而是將原本在執行的業務轉換形式再透過其它現有數位平台滿足需求。同時別忘記：即便是科技服務起家的各大外送平台也在疫情發生開始立即採取了相應的轉型，增加生鮮雜貨上門服務，只是因原本便熟悉程式科技而在該項目串寫會稍微少一些，但就整體轉型而言並不會投入成本較少。
有危才有機，當其它業者能成長時，該思考的不是何時疫情結束，而是如何利用現有狀態創造新的商機。
透過確立轉型目的，我們可將焦點凝聚在有限範圍中，找出相關數據作為觀察重點，以在執行期與收尾時擁有貼近真實的數字作為基礎向公司回報。
二次確立企業目標
明確訂立 Dx 目標為何，是為了提昇收入、降低成本、改善顧客體驗、亦或強化員工生產力？如果沒有明確的目標，你會發現數位轉型往往到最後會與專案啟動初衷呈現天差地別的結果，主因是數位轉型必須橫跨整合的部門與資源有時會相當驚人，也代表著必須牽涉其中的人也不在少數。目標不清楚時，便會發現所施的力氣都是徒增浪費。
舉牙材商為例，目標可以是：
- 提昇牙醫師數位渠道與企業聯繫頻率
- 降低出貨錯誤率
- 清楚掌握產品流向
- WMS（倉儲管理系統）建立
別貪心，盡可能讓目標簡單化；如果目標非要多於 2 個，請務必確保是在同範疇內並分主次，如：降低出貨錯誤率與 WMS 有很大的關聯性，那麼 WMS 便可作為主目標而降低出貨錯誤率則作為專案內的次要目標。
通常，目標越多，企業必須投入的資源（人力、物力、時間、金錢）便會越高。所以，設立目標時必須清楚其急迫性與必要性，才能有效地管理。
在目標範疇中找到高價值數據
許多時候，要為「數位轉型」找出正確的投資回報可以是一個惱人的挑戰，那橫跨各部門表現、甚至深入至企業文化的轉變，有時的確難以用數據一言蔽之。這樣的現象，在即便已擁有企業最多資源的領導人手中也獲得近 70% 的認同。所以，當數位轉型專案開始前要抓出 ROI 變成一個莫大挑戰。
然而，只要靜心挖掘依舊會有數據是能夠成為觀察的對象。下面將從常見的五個面相作為切入點，列出一些在 Dx 裡可以作為觀察對象的數據，一起走過這重要的前置作業。
顧客體驗
數位轉型的確會為一家企業帶來相當全面的改變衝擊，但論到最深的、也最為企業在意者，非「顧客體驗」莫屬。在我們的經驗裡，橫跨各產業中始終不變的首要通常是此項目。創造良好的顧客體驗，不僅能加速交易流程，更可為企業守住辛苦拼出來的市場。
透過數位程式，企業可以設定事件發生後向參與族群自動觸發寄出閱聽族群與顧客提供意見的調查，透過四大結構統整的問題清單為自己找出需要的觀察指標。
Index #1. 客戶滿意分數（Customer Satisfaction Score，CSAT）
CSAT 在顧客體驗數值中是相當熱門的觀察指數之一，客戶滿意分數無疑是最直接反應一名顧客對於企業、產品、服務、甚至互動流程中感受的觀察指標。透過問題設定，我們會將分數設定於 1-10 分，越小數字代表越不滿意、反之則越滿意。
問題設置時會沿襲過習慣將越小數值者作為越不認同或負面感受者、越大數值代表越認同或正面感受者；問題可以是（但不限於）：
- 本次透過 Facebook 詢問產品服務的過程，您會給我們幾分？
- 您是否認同本次詢問已被迅速而完整地解答？
當此題分數低於 6 時代表流程中有需要被找出的問題或痛點待團隊處理。此題可幫助企業或品牌發現顧客旅程（Customer Journey）中的進展瓶頸並點出待改善之處；企業品牌可以在獲取答案後主動提供一些額外優惠供予那些給出 10 分高評的顧客作為持續回購消費的鼓勵。
當問題及後續流程設計得宜，即便一個問題調查都可能被顧客視為高度以顧客為中心而設計的體驗旅程。
Index #2. 淨推薦指數（Net Promoter Score）
NPS 係今日最常被我們作為衡量客戶忠誠度及預計企業成長的客戶端數據之一，無需結果論也可以產生企業優化的數據，NPS 更能客觀幫助企業追蹤任顧客對於自身的綜合感受，進而作為優化的參考基礎。而此指數的問題可以是：
- 請以 1-10 分評估您推薦我們產品服務的意願度
- 我們可以立即改善什麼事情幫助你更喜歡向我們採購？
- 你最喜歡我們哪個部份？
- 在本次體驗中，你覺得缺少了什麼？
此指數不僅能幫助企業評估自身過往表現，更可以找出樂意推薦品牌予周遭親友同儕的高價值顧客，通常願意推薦者代表著背後擁有更多次回購或因緣故轉介帶來更多營業收入。
事實上，不少帳戶經理人寧可將資源集中於 Maintain 這些願意推薦者身上，畢竟：
維繫對產品服務滿意者忠誠度之成本 ﹤ 提高對產品服務不滿意者之成本
如果是你，又會如何佈局手中資源呢？不妨在下面討論表中跟我們分享你的看法。
Index #3. 顧客忠誠指數（Customer Loyalty Index，CLI）
如果要找出忠誠度高而且有較高機會持續為企業提供養份者，這絕對是不可錯過的指數。事實上，CLI 與前述 NPS 是可能有部份重疊，像是前述 Index2 的第一道題目「請以 1-10 分評估您推薦我們產品服務的意願度」，或設計成：
- 您再向我們購買的意願度？
- 您擴展我們產品或服務的意願度？
- 您是否願意再試試我們其它的產品或服務？
事實上，你也能將這類 CLI 提問視為是透過業務談吐裡不可或缺的 NLP（Natural Language Processing）方式向客戶進行二次暗示或教育。
通常在我們找這類數據時，會透過進階應用 Google Analytics（或其它你慣用的數據採集器）及 CRM 找出特定人士的網站造訪頻率、購買歷史、或站內行為，以更加正確分辨其身份。
Index #4. 顧客施力指數（Customer Effort Score，CES）
透過這個指數，你將有機會真正走進品牌用戶的實際應用領域裡並瞭解手上擁有的產品服務市場競爭力。CES 旨在瞭解客戶使用自家產品服務時是否可以輕鬆上手，還是必須理解半天。以製造商而言，數值越高代表產品 UX 與 UI 越好；以代理商而言，CES 往往代表的涵義除了前述價值外，更多是關於在地說明及技術支援是否到位，能真正幫助到顧客。
In other words：顧客越不需要施力就能解決問題，越好。那麼，試試下面的問題吊出顧客對自家公司產品服務的滿意度吧：
- 您對以下描述的同意度：[貴公司名] 讓解決 [顧客痛點] 問題顯得更容易。
這裡有一個地方必須提醒：這指數高低不能 100% 映射顧客滿意度或忠誠度，因為這兩個指數相對更加綜觀，而 CES 所反應的是手上販售的產品服務設計如何。
銷售數據
沒有意外，每一位企業主與主管都會關注的銷售數據一定必須出現於其中，數位科技導入前中後的比較。不過這裡挖掘深一點進入流程再造，讓每位投入資源的企業主及極力主張 Dx 的主管獲得滿足。
銷售組織設計
如何「以更低成本開啟更多高關聯度及加值業務互動」會是這個階段最需關注的關鍵，因為這將會是企業主與主管全神貫注的重中之重。
- 發展 Omnichannel 融合以優化銷售影響力及成本 - 許多公司依舊保持傳統 “拜訪 ➝ 成交 / 拒絕” 業務流程，然而透過 Dx 改善後理應轉移至更加具有彈性響應而有效的跨頻道機會點開發上。
- 創建數位 “因為需要所以存在” 銷售引擎 - 過往業務人員習慣單打獨鬥創造業績與潛在顧客，然而數位轉型後的世界裡卻決然不同：透過 Dx，未來的業務人員將仰賴於行銷人產出的潛在顧客，且需要橫跨完整顧客旅程的線上買方教育及體驗流程。
銷售流程
摒棄傳統亂槍打鳥業務作法，嘗試將高品質互動作為整合工作流程與持續性支持介質，幫助閱聽族群與顧客真正透過系統化行為打造更高效率的業務團隊。
- 發展多功能流程 - 過往顧客接觸對象通常僅為業務、最多到客服人員，然而數位轉型後的顧客流程應有更多機會接觸到不同的部門人員，往 “聚焦顧客需求” 端前進。要達到此目的，企業必須按部就班地清楚業務流程並將顧客旅程優化，明確各部門角色及任務。
- 整合行銷與業務二者流程及數據 - 行銷與業務因職務特性時常站在對立面，然而在新的數位流程裡將不再會如此。透過程式科技，行銷與業務流程將成為支持彼此、相互支援的二者，形成封閉式迴圈讓顧客及閱聽族群得以在其中無縫於二者間接軌。
- 將內容行銷策略納入業務行為準則中 - 被譽為本世紀最有效的行銷策略，以內容行銷作為所有業務行為準則，驅動任何有助於顧客的不同形式學習事件，如：線下活動、教戰守則、產業動態等，透過提高這些知識基底的數量（quantity）進而追求品質（quality）。如果你對內容行銷需要了解更多，可造訪我們作為台灣內容行銷倡導者而準備的系列內容。
科技與數據
有正確的程式科技在企業控場，要創造銷售及優化的影響與效率將指日可待。除了優化流程，數據分析能為我們帶來的好處遠遠超過你過往想像。
- 將價值傳遞予消費者並啟動 CRM 聯結 - 傳統 Top-Down（上往下，主觀）的行為流程，雖對管理者而言益處不少但對第一線的業務員卻時常因政策脫離市場而處處受限。在 Dx 裡「Bottom-Up」（下往上，客觀）的資訊處理模式將聚焦簡單度及行動力，讓業務團隊能快速接受新舊科技並開始應用。
- 數位化前線及施行流程自動化 - 透過投資生產力及影響力的程式工具，將可幫助企業清除低價值工作任務並提高業務員日常拜訪量。
- 啟動數據決策的銷售 - 透過找出顧客數位足跡，企業將幫助業務人員在正確時間、正確地點取得正確數據，與客戶（或即將成為）進行更高品質對的互動。
營運流程
數位轉型核心之一，便是多個連續改善計畫不斷重複執行修正再找出正確態度與結果，這也是最關鍵處。然而組織文化改變所帶來的益處著實不易衡量，但終究我們必須找到其中的關鍵數據作為專案觀察指數。這裡我們提供幾個可以被用作長期觀測的數字來證明你在做的事情 right on track：
- 「改變」的量與速度 - 如：處理循環時間與重工次數的減少
- 任務自動化次數
- 品質分數
- 生產力指數
要稍微提醒的是：如果你僅僅使用 ROI 做為衡量改善的觀察點很有可能會失真，因為這些改善不會直接反應在 ROI 中。所以除了 ROI 常見的數據外，一些必須注意的數據也應該在規劃階段便放進規劃裡，作為日後評估的重點，找出轉型專案進度的真實面貌。
商務智能
這一塊對於多數公司相對陌生，但我們相信你一定已經是使用者之一，舉一個最實際的案例：Facebook 專頁所設定的 Customer's Journey 或是 LINE@ 上所用的機器人，都算是商務智能應用的一環。最重要的是將「自動化」與「智能化」二元素導入。
如果要評估自家企業商務智能發展進度，建議可觀察以下數據：
- 智能商務應用次數
- 降低人工操作次數
- 商務智能應用後的顧客反應
數位能力
數位轉型裡很大的一塊任務係與人脫不了干係，改變心態觀念到改變行為流程，都牽涉著日後團隊的數位能力，包括思考、判斷、與應用。所以前面題過數位轉型成敗時常與企業主有很大的關聯，當一個企業主自身都沒有投入使用時，怎會冀盼其他人主動先開始投入？
觀察團隊數位能力的數據可以是（不限於）：
- 透過數位任務專案系統觀察失敗數與達成數
- 每位用戶的互動狀態與進度
影響數位轉型成效的關鍵因子
Dx 對於不少人來說，代表著更高便利性、更好生產力的團隊合作與科技系統，但換個角度也有可能是一面能將每個人能力高低顯得更為清楚的照妖鏡。然而數位轉型依舊受著不少其它原因影響，包括發起者、執行者、乃至到顧客群，都在在影響著數位轉型成功與否。若能對這些關鍵因素掌握得更到位，也能有效降低專案失敗的發生率。
下面這些關鍵因子，只要有任一者不到位，隨時將對專案引致失敗的結果：
- 企業主的心態認知 - 企業主對於數位轉型專案有著近 80% 成敗責任，無論同意投入的資源、選擇小組成員正確性、及對於數位轉型必須不斷嘗試修正的心態。只要稍有心態不正確或資源置入不足時，通常係失敗收場。
- 小組成員 - 如果小組選擇僅會簡單使用 Exel 函者便指派作為數位轉型小組領導能力，同意的人肯定是智商不高或識人能力不足。小組成員應對數位化工具充份瞭解，並清楚現行流程，才能在小組內擔任起成員角色。
- 客戶實際需求 - 企業需要的事情不一定等同於客戶需求，不要以主觀方式或取樣過於狹隘的數據作為判斷基礎。嘗試以稍具規模的問卷形式（線上 / 線下不拘）找出真正客戶腦袋裡想的、手裡缺的需求究竟是什麼。
- 數位科技導入的預算規模 - 要馬兒好又要馬兒不吃草在數位世界裡很容易造成自己的困擾。如果你壓根不知道數位科技的價值，建議可將大目標拆段逐漸實踐，以契合自家企業預算為優先。
- 數據採集、探勘、分析 - 與所有數位專案相同，數據產出的最大價值在於探勘分析，若錯過此點，將容易致團隊成員原地踏步、以主觀意識判斷現實。
從上面不難發現：數位轉型成功與否，決定於人。
設定時間框架
根據我們的經驗，不得不說：多數業主與主管並不具備足以等到數位轉型後豐碩果實的耐性，尤其在臺灣時常忽略過程直奔結果，然而以 Dx 特性看動輒至少 6 個月時長，開始前每一位成員都應捫心自問自己心理素質是否已到達此成熟階段。
實作上，我們會建議將前面找出的數據逐一解構進至每個月的檢查點中，讓專案進度可以穩健 Cooking 且讓每個人都看到裡面的差異，並持續與專案開始前的數據進行比較；必要時，應將專案投資回報時間計算區間拉至與傳統數據比較的同等時間段。
舉例來說，假設扣除專案成本後在專案區間依舊呈現虧損，但若維持原傳統作法與新導入數位應用商機的作法以同樣 12 個月或 18 個月計算，發現實際上邁入第 13 個月即可超越原傳統作法之營收，如此便可計算出專案 ROI 實際是有益於企業。
當我們在設置專案時間框架時，理應透過等長時間、不同作法所得的 ROI 數據相比較，才能不失真地反應出專案結果。
謹慎評估數位轉型應用的程式科技
再次我們要來挑戰臺灣企業習慣的「最低價」觀念：數位應用的程式科技深深影響著 ROI，所以請不要傻呼呼地只知道選擇最低價者作為改善 ROI 的途徑。倘若另一選擇雖然必須投入較多的費用但卻擁有更容易操作的介面且可以有效降低執行時間，那麼這個程式科技才是你的 The One。
最重要的觀念就是：
前置投入較高，但若營運成本換算下來可降低，那麼 ROI 在一定時間段內便可為企業開始產生正向改變。
永遠記得規劃到這階段時應回到前面第一個步驟藉以檢視：確立數位轉型目標性質。如果 ROI 在清單上排序為第一，那麼便應以這個 KPI 為優先考量，其餘 KPI 則放在次之。
找出你的數位轉型 ROI 途徑
透過找出 ROI 計算，你將有機會更清楚專案執行必須付出與可能的獲得。這裡有一些 Takeaways 作為文末的小整理：
- 數位轉型必須先釐清目標；目標越多，通常也代表系統植入成本會更高。
- ROI 無法單純以收入支出二者相加減算出，應帶入其他關鍵數據，如：客戶體驗及營運流程。
- 數位轉型是否可以成功，最關鍵因素在於人。人對，便一定可以成功過渡。
- 計算 ROI 時應將時間段長度拉至相同，如同實驗中的對照組與實驗組。
如果無法在專案執行前找出這關鍵數字與其他觀察指數，專案寧可延遲而不要貿貿然進行，因為牽扯其中的資源龐大且耗時頗長，必須在啟動前便將專案一旦啟動後便無法輕易喊停。
作為內容行銷、數據決策的策略團隊，豐潮品牌制作所能在啟動 Dx 專案前為你規劃：
- 數位轉型調研規劃
- 人員培訓及心態調整
- 組建 In-House 端數位轉型長期優化小組
- 數位行銷團隊組建培訓
